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Comment rendre l’entretien annuel le plus efficace pour tous ?

Comment rendre l’entretien annuel le plus efficace pour tous ?

Il nous manquait quelque chose

Comme toute organisation avec des valeurs et notamment le respect de chacun, nous nous sommes souvent interrogés sur nos pratiques RH et en particulier sur ce moment crucial, attendu avec parfois angoisse et espoir de l’entretien annuel.

Evidemment, à titre individuel, dans nos expériences passées nous avons vécu plusieurs formes d’entretien bien différentes. La forme que nous pourrions nommée un peu « old school » consistant à remplir un formulaire défini par des professionnels des RH, formulaire qui permet d’octroyer à chacun une note nous renvoyant à nos années d’études et étant finalement assez éloigné de l’idée que nous nous faisons maintenant des modes de relations managers / managés.

A l’inverse nous avons eu l’échange que l’on pourrait presque qualifier d’informel, non préparé par les parties et qui finalement ne permet pas de retenir grand chose de ce moment.

Au sein de Values Associates, nous souhaitions sortir de ces deux logiques extrêmes et repenser la façon dont nous voulions rendre le moment de l’entretien annuel utile pour tous.

Notre « matrice des attendus », construite comme un projet

D’abord il nous a fallu définir les outputs que nous souhaitions obtenir à l’issue de l’entretien annuel. Principalement, deux choses. Premièrement : une vision de chacun sur ses savoirs et savoir-faires, en complément un partage sur le ressenti de ce qui a été facile/épanouissant et à l’inverse ce qui était plus difficile, voire douloureux . Deuxièmement les actions d’accompagnement pour faciliter/enrichir les pratiques et le déroulé de l’année à venir.

Nous souhaitions également que l’entretien ne se résume pas à une appréciation subjective suivie d’une négociation salariale. C’est pourquoi nous n’abordons plus le sujet de la rémunération lors du premier entretien, qui a vocation à partager sur ce qui s’est passé lors de l’année . L’échange sur les enjeux de salaire se fait dans un second temps. Sur les augmentations, nous cherchons à avoir une logique qui respecte au maximum le collectif.  Nous évitons au maximum d’avoir des augmentations trop individualisées, qui sont en contradiction avec notre façon de travailler en équipe et notre conviction qu’on est toujours plus forts à plusieurs.

Une fois les outputs définis, nous avons puisé dans nos expériences respectives pour concevoir l’outillage permettant de mener les entretiens. Nous avons rapidement pensé que nous pourrions nous inspirer de la logique d’une matrice de maturité en l’adaptant à notre activité. Pour cela, nous avons d’abord recensé les groupes de savoir / savoir-faire nécessaires à la conduite de nos activités. Par exemple : Organisation / Modes de fonctionnement ; Gestion de Projet ; Activités MOE ; Communication ;…

Ensuite, nous avons posé les items horizontalement pour chaque groupe de savoir / savoir-faire. Comme nous avions défini précisément les activités attendues en fonction des différentes missions, il était assez facile de construire l’ossature horizontale de notre matrice.

Il nous restait maintenant à définir et décrire, pour chaque ligne, des attendus progressifs de niveau 1 à 4 qui permettraient à chacun de se situer.  Nous voulions à tous prix éviter 2 écueils : le premier aurait été de définir ces niveaux en petit comité sans impliquer directement l’ensemble de l’équipe. L’autre écueil aurait consisté à créer une grille avec pour chaque ligne une notation possible de 1 à 4 et le calcul d’un score global, ceci nous ramenant aux pratiques que nous fuyons de « notations scolaires ».

Comme nous sommes des addicts du fair-process, il a été facile d’organiser une session de partage su canevas de la matrice et de réfléchir ensemble aux attendus pour chaque groupe de savoir / savoir-faire. Ce principe de co-construction nous a permis de converger rapidement et d’embarquer tout le monde dans le nouveau processus de gestion des entretiens.

Une autre caractéristique de nos activités que nous avons transposé à cette démarche est la logique de Test & Learn. Rien n’est plus utile à la maturation d’une démarche, d’un concept que le fait de lui faire rencontrer le terrain. Ainsi, une fois la première version de notre matrice aboutie, nous nous sommes empressés de l’utiliser en situation réelle pour les entretiens du 1er semestre. Rien n’est jamais figé. Les retours de chacun sur l’outillage permettent d’enrichir la matrice, de préciser les niveaux, d’ajouter des sujets que nous avions oubliés initialement.

Que tirons-nous de l’expérience ?

Nous avions longtemps mis le sujet de côté, par peur de nous embarquer sur un terrain très chronophage, très complexe. Une fois de plus, le principe de co-construction/la force du collectif démontre sa grande efficacité ! Après quelques travaux préparatoires, 2 séances de travail tous ensemble, notre « matrice des attendus » était totalement prête à l’usage. Nous la trouvons super en l’état ! Même si nous anticipons d’ores et déjà qu’elle sera forcément et rapidement enrichie au fil des ans.

Qu’en pensez-vous ?